El Canvas del Sistema Operativo – Una herramienta nueva y mejorada para reinventar tu organización

El diseño de la organización es difícil. Tanto si eres el CEO de una corporación global, el fundador de una startup, o un líder de equipo dentro de una de las decenas de miles de compañías que hacen girar nuestro mundo, te encuentras con uno de los mayores rompecabezas jamás concebido. Vemos pruebas de ello en todas partes. La longevidad corporativa ha bajado. El compromiso de los empleados es sombrío. Líderes de todas las industrias y geografías nos hablan de los innumerables problemas que enfrentan en sus propias organizaciones:

Tenemos que ir más rápido. Sea más innovador. Tomar mejores decisiones. Perder menos tiempo. Derribar silos. Trabajar horizontalmente. Simplificar nuestra estructura. Enfocarnos en el cliente. Aumentar el flujo de información. Escalar sin perder lo que nos hace grandes. Cambiar nuestro modelo de negocio. Atraer a diferentes talentos. Retener el gran talento que tenemos.

Por supuesto, todos sabemos intuitivamente lo que tenemos que hacer: tenemos que transformar la cultura. Pero, ¿qué es la cultura? ¿Y por qué todos nuestros intentos de cambiarla fracasan? El autor Niels Pflaeging tiene una opinión única al respecto. “La cultura es como una sombra. No se puede cambiar, pero cambia todo el tiempo. La cultura es de sólo-lectura.” De hecho, tratar de cambiar la cultura es como tratar de cambiar el clima – grítale todo lo que quieras, es poco probable que responda. O peor aún, algunas de las acciones que tomamos mientras estamos “manejando el cambio” tienen consecuencias desafortunadas e imprevistas.

El problema proviene (al menos en parte) del hecho de que todavía vemos a las organizaciones como máquinas, –personas y procesos que deberían funcionar juntos como un mecanismo de relojería. Ante un problema pensamos, abramos el cofre y veamos qué “pieza” necesita ser reemplazada. Pero las organizaciones no son tan predecibles. En cambio, son sistemas complejos que pueden sorprendernos y confundirnos. Requieren una metáfora completamente diferente. Piensa en el jardín, no en un mecanismo de relojería. Son sistemas a la vez interconectados, dinámicos, emergentes y siempre cambiantes.

Cuando nos enfrentamos a ese nivel de complejidad e incertidumbre, tendemos a simplificar demasiado. La gente dice: “¡Tenemos los líderes equivocados!” Y los líderes dicen: “¡Tenemos a la gente equivocada!” La cultura permanece.

Pero, aquí están las buenas noticias: El problema no son los líderes o la gente. Es tu sistema operativo.

El sistema operativo organizacional

Cada equipo tiene en su centro un conjunto de suposiciones, creencias, principios, prácticas, procesos y políticas que actúan como base sobre la cual se desarrolla el trabajo diario. Me refiero a esto como un sistema operativo (OS), una colección de restricciones implícitas y explícitas que conforman nuestra forma de operar. Este “ADN” organizativo es tan penetrante, incuestionable y profundamente arraigado que ni siquiera lo notamos.

Se manifiesta en nociones como:

Los empleados necesitan ser administrados. Los recursos deben asignarse a través de presupuestos anuales. Los líderes deben establecer una estrategia. Los desarrolladores deben sentarse con los desarrolladores. Las salas de reuniones necesitan mesas y sillas. Los trabajadores por hora deben marcar un reloj. Los empleados necesitan incentivos para mantenerse motivados y concentrados. Y así sucesivamente….

¿En serio? ¿Algo de eso es empíricamente cierto, o es sólo lo que hacemos? Las nociones anteriores representan lo que yo llamo nuestro sistema operativo heredado, la visión dominante sobre la que se basa la cultura empresarial moderna en casi todos los países de la tierra. Lo sorprendente es que esta forma de trabajar, que conforma la mayor parte de nuestra vida despierta, ni siquiera es algo que hayamos elegido. Es algo que heredamos.

 

La gran mayoría de nuestras instituciones más importantes en los negocios, la filantropía y el gobierno están aprovechando un sistema operativo que fue desarrollado hace más de 100 años por Frederick Taylor y sus contemporáneos que trabajaban en fábricas durante la Segunda Revolución Industrial. Su contribución fue separar el pensar del hacer, encontrando y haciendo cumplir una de las mejores manera de hacer cada tarea, haciendo el trabajo tan controlable, predecible y eficiente como sea posible. El trabajo del líder era estudiar y optimizar. El trabajo del trabajador era cumplir y mantener el ritmo. En su mayor parte, lo lograron. Sus métodos causaron un aumento meteórico en calidad, consistencia y productividad. Nuestro nivel de vida aumentó. Las corporaciones crecieron. Y una nueva clase de gerentes se convirtió en maestros indiscutibles del universo.

Pero algo les sucedió. De hecho, les sucedieron muchas cosas. Globalización. Internet. Informática móvil. Aprendizaje automático. Automatización. Comienzos con potencial para socavar la democracia. Eventos del Swan Negro como la crisis financiera y las elecciones de 2016 en Estados Unidos. Interconexión y volatilidad a niveles sin precedentes. En medio de toda esta complejidad, la promesa del sistema operativo heredado ha comenzado a desvanecerse. Lentamente pero con seguridad, una forma de trabajar diseñada para lograr la máxima eficiencia y el cumplimiento de una fuerza de trabajo irreflexiva se ha quedado tristemente obsoleta. Mirando hacia atrás, casi todo ha cambiado. Y sin embargo, la forma en que trabajamos y nos organizamos no lo ha hecho. Estamos funcionando con el equivalente organizativo de MS-DOS, pero es 2019.

Office Space era una parodia del trabajo en 1999. ¿Qué ha cambiado en 20 años?

Hay signos de esperanza. Cada vez más empresas abandonan las viejas prácticas en busca de las nuevas. Y en base a nuestras experiencias en todo el mundo, los líderes están finalmente listos para aceptar que la capacidad de su organización para adaptarse, innovar, crecer y mantenerse resiliente frente a los cambios depende de su sistema operativo.

El primer Canvas

En 2016, nos dimos cuenta de que los líderes y los equipos luchaban por articular los principios y las prácticas que eran fundamentales para su sistema operativo y, lo que es peor, que a menudo pasaban por alto los patrones y las contradicciones que estaban presentes en su sistema. Por lo tanto, desarrollamos y lanzamos una herramienta sencilla para ayudar a generar nuevas ideas. Lo llamamos The OS Canvas y lo liberamos en el salvaje espacio de creative commons. Hasta la fecha, casi 3.000 líderes y equipos han descargado ese cuadro y lo han aprovechado en reuniones, talleres, offsites y otros momentos clave de reflexión.

Hemos visto que los equipos lo usan de manera descriptiva, para articular su forma de trabajar (o la de otra persona). Hemos visto a otras personas utilizarlo de forma diagnóstica, para explorar un patrón positivo o negativo que han notado (por ejemplo, ¿por qué las nuevas contrataciones se sienten tan confundidas acerca de nuestro proceso de incorporación?) Y hemos visto a algunos usarlo por aspiración, para imaginar cómo podría evolucionar su empresa. Por nuestra parte, lo utilizamos más a menudo para discutir historias, tensiones y experimentos que están ocurriendo dentro de las organizaciones a las que aconsejamos, pidiendo a los propios equipos que interpreten lo que está ocurriendo. Pero a través de todas estas aplicaciones, empezamos a encontrar formas de que fuera más sencillo y más completo.

Brave New Work (Nuevo Trabajo Valiente)

Para 2018, mi deseo de acelerar el cambio de la burocracia había culminado en un proyecto de libro llamado Brave New Work. Esto me dio la oportunidad de ver más profundamente el Canvas del sistema operativo (así como los comentarios que habíamos recibido) y llevar ésta herramienta al siguiente nivel.

 

 

A lo largo de un año, tuve el lujo de examinar y comparar cuidadosamente las teorías de organizaciones contemporáneas de personas como Bakke, de Blok, Bosgnes, Bøtter, Deming, Drucker, Edmondson, Endenburg, Fried/DHH, Getz, Grant, Gray, Hamel, Herzberg, Kirkpatrick, Kniberg, Laloux, Little, McGregor, Ohno, Peters, Pflaeging, Robertson, Semler, Senge, Snowden, Zobrist, y docenas más.

También tuve un talentoso equipo de investigación que se encargaba de  una colección de lo que el libro llama Organizaciones Evolutivas, pioneras en nuevas formas de trabajar, culturas conocidas por su adaptabilidad, velocidad y humanidad. Esto incluyó organizaciones como Automattic, Basecamp, Blinkist, Bridgewater, Buffer, Burning Man, Buurtzorg, BvdV, dm-drogerie markt, Enspiral, Everlane, FAVI, Haier, Handelsbanken, Incentro, Menlo Innovations, Morning Star, Patagonia, Spotify, y W.L. Gore, sólo por nombrar algunas. A lo largo de la investigación, hicimos una pregunta simple:

¿Qué tiene de diferente esta organización que les ha permitido trascender la burocracia?

A medida que avanzábamos a través de las teorías, los casos y los datos, comenzaron a surgir algunos patrones simples pero profundos. Agrupando los principios y prácticas de esta comunidad, el lienzo original se transformó en doce nuevas dimensiones que representan el terreno de prueba para el futuro del trabajo. Es en estas áreas donde los valientes e iconoclastas se arriesgan. Es en estas áreas donde los fracasos recientes encontrarán sus fallas.

 

 

Coincidiendo con el lanzamiento de Brave New Work,, ahora estamos lanzando el OS Canvas 2.0. Puedes descargar un PDF de alta resolución del lienzo (con instrucciones para una sesión de trabajo del SO sencilla pero eficaz) en nuestro sitio web: theready.com/os-canvas.

(Nota del traductor: Este material también está disponible en español, puedes solicitarlo a mquintanar@icloud.com)

Explorando el lienzo del sistema operativo En primer lugar, permíteme dejar claro que el lienzo no es un marco mutuamente excluyente o exhaustivo. Reducir un sistema complejo como una organización a partes independientes es una locura. Más bien, se trata de áreas superpuestas e interconectadas que, según nuestras investigaciones, se encuentran en un estado de cambio. Cada dimensión es un lente que te pide que mires a tu organización o equipo y reflexiones sobre lo siguiente:

¿Cuáles son nuestros principios en esta área? ¿En qué creemos?

¿Cuáles son nuestras prácticas en esta área? ¿Qué es lo que realmente hacemos?

¿Nos están sirviendo? ¿Son nuestras acciones y resultados consistentes con nuestros valores?

El Canvas pide a los equipos que se pregunten, a menudo por primera vez, por qué trabajan de la manera en que lo hacen. Y esto puede forzarnos a confrontar el delta entre nuestras suposiciones, nuestras creencias y nuestra realidad. ¿Por qué existe este proceso o política? ¿Es lo que decimos lo que hacemos? ¿Hemos considerado esto antes? El Canvas puede provocar una conversación, y esa conversación puede provocar un cambio.

Lo que sigue son definiciones y ejemplos de indicaciones para cada dimensión del lienzo para que puedas empezar. Para más información sobre cómo estas dimensiones están cambiando dentro de las Organizaciones Evolutivas de todo el mundo, incluyendo ejemplos, casos e historias de cambio, considera adquirir una copia del libro Brave New Work.

PROPÓSITO

Cómo orientamos y dirigimos; la razón por la que estamos en el corazón de cualquier organización, equipo o individuo.

• ¿Cuál es nuestra razón de ser?
• ¿Qué es realmente significativo en nuestro trabajo?
• ¿Cómo nuestro propósito nos ayuda a tomar decisiones?

AUTORIDAD

Cómo compartimos el poder y tomamos decisiones; el derecho de tomar decisiones y tomar acción o impulsar a otros a hacer lo mismo.

• ¿Quién puede decirles a los demás lo que tienen que hacer?
• ¿Cómo tomamos decisiones importantes?
• ¿Qué es seguro probar? ¿Qué no lo es?

ESTRUCTURA

Cómo nos organizamos y trabajamos en equipo; la anatomía de la organización; redes formales, informales y de creación de valor.

• ¿Qué es lo que está centralizado? ¿Qué es descentralizado?
• Dentro de los equipos, ¿cómo enfocamos los roles y las responsabilidades?
• ¿Cómo aprende nuestra estructura o cómo cambia con el tiempo?

ESTRATEGIA

Cómo planificamos y priorizamos; el proceso de identificar los factores críticos o desafíos y los medios para superarlos.

• ¿Cuáles son los factores críticos que marcarán la diferencia entre el éxito y el fracaso?
• ¿Cómo desarrollamos, refinamos y actualizamos nuestra estrategia?
• ¿Cómo utilizamos la estrategia para filtrar y guiarnos en el día a día?

RECURSOS

Cómo invertimos nuestro tiempo y dinero; la asignación de capital, esfuerzo, espacio y otros activos.

• ¿Cómo asignamos los fondos, el esfuerzo, el espacio y otros activos?
• ¿Cómo influyen la estrategia y la planificación en la asignación de recursos?
• ¿Cómo nos permite nuestro enfoque responder a los eventos emergentes?

INNOVACIÓN

Cómo aprendemos y evolucionamos; la creación de algo nuevo; la evolución de lo que ya existe.

• ¿Quién participa en la innovación? ¿Quién tiene derecho a innovar?
• ¿Cuál es el papel del fracaso y el aprendizaje en la innovación?
• ¿Cómo equilibramos el corto plazo y el largo plazo?

FLUJO DE TRABAJO

Cómo dividimos y hacemos el trabajo; el camino y el proceso de creación de valor.

• ¿Cuál es la relación entre nuestro flujo de trabajo y nuestra estructura?
• ¿Cómo mantenemos la visibilidad de todos nuestros proyectos?
• ¿Cómo se inician, cancelan o completan los proyectos?

REUNIONES

Cómo nosotros convenimos y nos coordinamos; las muchas maneras en que los miembros y los equipos se unen.

• ¿Cada una de nuestras reuniones tiene un propósito y una estructura clara?
• ¿Cómo se facilitan y documentan las reuniones?
• ¿Cómo podemos mejorar o eliminar las reuniones que ya no nos sirven?

INFORMACIÓN

Cómo compartimos y utilizamos los datos; el flujo de datos, la visión y el conocimiento a través de la organización.

• ¿Qué información se comparte libremente?
• ¿Qué información está contenida o controlada?
• ¿Qué herramientas, sistemas o foros soportan el almacenamiento y el uso compartido?

MEMBRESÍA

Cómo definimos y cultivamos las relaciones; los límites y las condiciones para entrar, habitar y salir de equipos y organizaciones.

• ¿Cómo se gana la membresía (en la organización o equipo)? ¿Cómo se renuncia a ella? ¿Cómo se revoca?
• ¿Qué esperan todos los miembros de los demás?
• ¿Cómo se mueven los miembros entre los equipos y otros límites?

MAESTRÍA

Cómo crecemos y maduramos; el viaje de autodescubrimiento y desarrollo; nuestro enfoque para nutrir el talento, las habilidades y la competencia.

• ¿Cuál es nuestro enfoque de aprendizaje y desarrollo?
• ¿Cómo damos y recibimos retroalimentación?
• ¿Cómo influye la competencia en los roles que habitamos?

COMPENSACIÓN

Cómo pagamos y proveemos; los sueldos, salarios, bonificaciones, comisiones, beneficios, prestaciones  ganancias y acciones a cambio de la participación de las personas en la organización.

• ¿Cuál es nuestro enfoque en materia de compensación?
• ¿Qué mecanismos hemos puesto en marcha para reducir el sesgo en la compensación?
• Los cambios en la compensación ¿Cómo se activan y se llevan a cabo?

Uso del lienzo del sistema operativo con su equipo

El lienzo puede provocar conversaciones increíbles e historias poderosas. Puede ayudarle a usted y a su equipo a identificar qué ampliar y qué cambiar. Incluso puede ayudarle a encontrar fuentes de inspiración inesperadas. Pero para su primera incursión en lo que puede ser una conversación emocional y desafiante, le recomendamos un formato de taller ligeramente estructurado que ha demostrado ser seguro y efectivo. Aquí hay unas breves instrucciones que le ayudarán en su camino.

Configuración. Reserve una habitación tranquila y espaciosa con al menos una pared o ventana grande en blanco. Invite a su equipo o a un grupo de no más de quince participantes interesados de toda la empresa. Imprima una copia grande del lienzo de OS y cuélguelo en la pared antes de la sesión. Proporcione dos blocs de notas adhesivas (amarillas y verdes) y un Sharpie para cada participante.

Check-in. Pida a cada participante que se presente a la reunión contestando la siguiente pregunta: ¿En que esta puesta tu atención? Empuja al grupo a la vulnerabilidad y la franqueza. Modela haciendo check in primero.

Introducción. Presenta a los participantes el concepto del sistema operativo de la organización a través de pasajes seleccionados de este artículo o de Brave New Work, y facilite una breve discusión.

Tensiones. Pida a todos que generen una lista de las tensiones que sienten día a día basándose en las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que le impide a usted (o a su equipo) hacer su mejor trabajo? ¿Qué lo está retrasando (a usted o a su equipo)? ¿Cuál es nuestro mayor problema como organización? Pida a cada participante que escriba cada una de sus tensiones en una nota adhesiva amarilla (una por nota), con una meta de por lo menos cinco por persona.

Puntos Brillantes. Pida a todos que generen una lista de las cosas que van bien basándose en las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que funciona? ¿Qué le permite hacer su mejor trabajo? ¿Qué te está acelerando a ti (o a tu equipo)? ¿Qué es lo que le ayuda a tomar mejores decisiones? ¿De qué estás orgulloso en cuanto a la forma en que trabajamos? ¿Cuál es nuestra mayor fortaleza como organización? Pida a cada participante que escriba cada punto brillante en una nota adhesiva verde (una por nota), con una meta de por lo menos cinco por persona.

Colocación. Ahora haga que cada persona coloque sus tensiones y puntos brillantes en el lienzo donde sienta que el tema está más fuertemente arraigado. A medida que coloquen cada uno de ellos, pídales que ofrezcan una breve explicación al grupo. Permita la noción de que algunas tensiones y puntos brillantes pertenecen a múltiples dimensiones. Permitir preguntas y respuestas.

Discusión. Una dimensión a la vez, discuta las tensiones que se colocaron en el lienzo e identifique los temas y patrones. Como grupo, pregúntense: ¿Por qué estos temas se están presentando ahora? ¿Qué estructuras, reglas o procesos subyacentes contribuyen a ello? ¿Qué comportamientos, actitudes y suposiciones personales contribuyen a ello? ¿Cómo se conectan las tensiones en diferentes dimensiones? ¿Hay patrones más grandes presentes en el Canvas (por ejemplo, tenemos una confianza limitada, por lo que reservamos para los gerentes todas las decisiones, lo que hace que tengamos muchas reuniones con personas que piden permiso)?

Sensar. Basado en todo lo que todos ustedes han escuchado, pregunta al grupo qué les gustaría cambiar. ¿Qué es aquello a lo que le están dando vueltas en su cabeza? ¿Qué adición o resta podría desbloquear otras posibilidades? Captura cualquier intención o acción siguiente y úsala para alimentar los primeros experimentos. Empieza de a poco. Pero no esperes. Sé valiente.

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Pequeñas porciones de este contenido fueron extraídas de Brave New Work (Portfolio/Penguin Randomhouse 2019).