Seguimos publicando historias que los líderes liberadores están dispuestos a compartir en este blog: CN industrie, Aepsilon, C-Log, Ultéria, RG Dessin Industriel en Quebec, y ahora Pressto en Perú.
Cada una de estas historias describe un camino desafiante, a menudo doloroso y siempre único. Cada uno a su manera muestra que no existe un modelo o método para que un líder liberador co-construya con sus empleados una compañía liberada – una forma única y evolutiva de operar que les permita total libertad y responsabilidad para actuar por el bien de su compañía.
Quiero concluir esta breve presentación, de la impactante historia de Olivier GESBERT, líder liberador de Pressto, con esta cita de Taiichi Ohno, inventor del sistema de producción de Toyota, tan sobre utilizado y tan reducido a un modelo o a una caja de herramientas:
“Deja de tomar prestada la sabiduría de los demás y piensa por ti mismo. Enfrenta tus dificultades y piensa, piensa, piensa, piensa, piensa y resuelve tus problemas por ti mismo. El sufrimiento y las dificultades son oportunidades de progreso. El éxito es nunca rendirse”.
Aquí está el relato de Olivier GESBERT sobre la liberación de su empresa.
Querido Isaac,
Con entusiasmo activo mi teclado de computadora para contarte sobre el camino de liberación de mi empresa en el Perú. El escribirte, me permite revivir una larga aventura que pienso compartir en un libro, este intercambio es quizás un comienzo.
Trataré de “ir al grano”, en primer lugar te invito a descubrir mi viaje personal, que probablemente está relacionado con esta liberación.
¿De dónde vengo?
Nací en 1964, crecí en la pequeña ciudad de Nogent le Rotrou (Normandía – Francia), mis padres de clase trabajadora eran activistas por la justicia social y finalmente comerciantes hasta antes de jubilarse.
Del fracaso escolar, me salvaron los valores, de la valentía y honestidad, que me transmitieron mis padres, de un maestro que supo confiar en mí y de la práctica de Judo y Ciclismo.
Mis primeros pasos en el mundo del trabajo
En ese momento mi única alternativa fue elegir aprender un oficio para obtener un título técnico como carpintero y ebanista, una profesión que ejercí por sólo 2 semanas… ¡fui despedido de forma brutal!
Esta primera experiencia fue desalentadora para mí, descubrí ese aspecto desconocido de las relaciones humanas en el mundo del trabajo. Mis padres me habían dicho que el día que fuera a trabajar, me haría independiente, tendría mis propios ingresos, podría realizarme…. ¿Realizarme era obedecer, inclinarse bajo las órdenes de un jefe autoritario que no dejaba ninguna posibilidad para la iniciativa en una profesión tan bella?
Sensibilización
A los 17 años, esta experiencia desencadenó una primera toma de conciencia importante en la que navegué entre trabajos para “sobrevivir”, pero sobre todo buscaba la realización personal en el trabajo.
He sido, por necesidad o por elección, recolector de basura, cartero, serigrafista, vendedor, luego locutor de radios locales, disc jockey, técnico, instalador de antenas, etc……
El desarrollo
Fue en los años 80, después de la “liberación de las ondas” de las estaciones de radio locales en Francia, cuando las organizaciones asociativas de la época bullían de iniciativas participativas, que descubrí esta pasión de emprender y que finalmente me llevó a crear mi primera empresa.
Fui uno de los primeros franquiciados de Radio Nostalgie, luego de Europe 2 ahora Virgin Radio y finalmente de Chérie FM, entre otras estaciones de radio de la región centro.
Diez años después, en 1995, vendí mi grupo de empresas con la intención de vivir una aventura en otra parte del mundo.
Mi éxito, en un entorno extremadamente competitivo, se debió principalmente a la forma en que empoderaba a mis equipos.
La necesidad de aventura
Las alas del éxito me empujaron a aprender un nuevo idioma, no en un instituto mas bien con los taxistas y practicando con las personas de mi entorno. Quería enriquecerme de una nueva cultura, conocer gente nueva y luego emprender una actividad desconocida, en definitiva, Aventura con A mayúscula para satisfacer mi necesidad de adrenalina y el deseo de vivir plenamente con mi familia. En 1997, aterricé en Lima, Perú con mi esposa y nuestras 2 pequeñas bebés, Charline y Lucile.
Sentí incertidumbre: ¿Desaparecería el terrorismo? Habíamos dado el salto, así que teníamos que mirar hacia adelante.
La dura realidad
En 1998, cuando nació mi tercer hijo Louis, inauguramos la primera lavandería “Pressto” en Lima que desarrollamos con éxito hasta tener 13 tiendas en 5 años.
En 2003, nuestra expansión se detuvo abruptamente después de un frustrado intento de secuestro de mis dos hijas, seguido de amenazas de muerte. Posiblemente nuestro éxito contribuyó a esta situación, pero ¡que injusticia¡ cuando nosotros vivíamos de forma sencilla queriendo a las personas y a los colaboradores que nos acompañaban.
Retorno a Francia
De regreso a Francia, con la evidencia de una empresa en dificultades, manejada a diez mil kilometros de distancia, en un país dañado por la corrupción, donde el 70% del comercio es informal, con robos en varios niveles de la empresa, en una cultura en la que el 95% de la población no confiaba en el otro.
Este alejamiento duró 3 años y es en 2007 que decidimos volver con mi familia para tratar de salvar la empresa al borde de la bancarrota.
No tires la toalla
Gracias a mi formación en Francia como facilitador-entrenador en Dale Carnegie Training y las asesorías y formaciones que tomé durante esos 3 años, volví a Perú con energía, conocimiento y “el cuchillo entre los dientes” para cambiar la historia de una empresa al borde de la quiebra en medio una situación injusta e inaceptable.
Mientras mis dos socios franceses se retiraban de esta situación imposible para ellos, decidí; sin embargo, aportar capital propio apostando por la capacidad de mis colaboradores. Fue en total transparencia, que juntos con ellos y lentamente mantuvimos a la empresa “fuera de la bancarrota”.
Nos endeudamos hasta perderlo todo
En 2009, una nueva caída, cuando uno de nuestros aliados estratégicos, una cadena de hipermercados, traspasó su negocio y tuvimos que cerrar 8 de 13 tiendas en solo un año.
La empresa que estaba en recuperación se encontró de pronto sin oxígeno, muy endeudada. Perdí todo hasta que ya no pude pagar la escuela de mis 3 hijos que tuvieron que regresar a Francia.
Esta situación fue dramática desde el punto de vista profesional y especialmente desde el punto de vista familiar y personal.
“¡Considero que no existe lo imposible una vez que se ha intentado todo lo posible!” Es con estas palabras que decido seguir nuevamente, luchando con mis colaboradores para levantar la empresa.
La vida no es un río largo y tranquilo …
En octubre de 2014, mi hermana me llama desde París para informarme que mi querido padre tiene una grave enfermedad, y añade:
– “Olivier, supongo que tendrás que quedarte con Mamá el tiempo suficiente, te recomiendo que tomes un billete de ida sin retorno, no sabemos el tiempo que deberás quedarte con nosotros”
Mi padre enfermo en un lado del planeta y la empresa con casi 100 colaboradores en el otro lado….
Confianza y desconfianza
Ante las dificultades ya vividas, estaba casi seguro que si me alejaba de mi empresa, eventualmente la iba a perder, pero era imposible para mí no estar al lado de mi querido padre, que hoy descansa en paz, y por otro lado nunca quise aceptar la creencia que no podía confiar en mis colaboradores.
Así que reuní a mis 5 jefes de aquella época, les expliqué mi situación familiar y mi deber de regresar a Francia sin saber mi fecha de retorno, y luego les pregunté:
– “¿Cómo piensan organizarse durante mi ausencia en los siguientes meses?”
Su respuesta: un pesado silencio y sus ojos angustiados… hasta que Alicia me hizo la pregunta:
– “Señor Olivier, ¿está vendiendo la compañía?”
Hice una pregunta formulada de manera diferente:
– “Y si me pasara algo grave, ¿cómo se organizarían ustedes?”
Su respuesta: El mismo silencio pesado.
Me encontraba sin alternativas para tener la opinión de mi equipo, en una fracción de segundo, les sugerí que dibujaran en la pizarra, ¿cómo se organizarían sin mí?. Tenían 5 minutos para diseñarlo sobre la pizarra y salí de la sala para que solos pudieran empoderarse de ese momento importante.
Soltando el control
Una vez fuera de la sala, me sentí un inconsciente al haber causado una situación que ya no controlaba.
Impaciente por el resultado, volví a la sala de reuniones y mi primer alivio fue ver que habían dibujado algo que me gustó. En la pirámide con sus niveles jerárquicos, de aquel entonces, los 5 se posicionaron en la estructura, de acuerdo con sus preferencias y habilidades.
Un duro golpe para mi ego
Mi nombre ya no aparecía en la cima de la pirámide, donde pertenecía como gerente de “MI” compañía.
La segunda sorpresa fue no ver mi nombre, mi apellido, ni siquiera mis iniciales aparecer en ningún rincón de la pizarra, ni como asesor, soporte o consejero…. ¡En ninguna parte!. Mis 5 jefes eran colaboradores que no habían tenido la oportunidad de acceder a estudios superiores.
Sin saber cómo reaccionar ante esta situación, los felicité por su iniciativa sin saber realmente qué hacer con ella. Por lo tanto, los invité a continuar la agenda y les prometí que la semana siguiente, antes de tomar mi vuelo, volveríamos a hablar de cómo iban a organizarse.
Recursos
A falta de soluciones, empecé a buscar rápidamente en Internet formas de autogestión, es así que encontré el documental “La felicidad en el trabajo” en canal “Arte”. Descubrí a Jean-François Zobrist, Laurence Vanhée, Isaac Getz, seguí investigando y llegué a Frédéric Laloux, Ricardo Semler, Alexandre Gérard, Tony Hsieh…
Me di cuenta que existían este tipo de organizaciones, y me sentí menos sólo, acompañado e imaginando nuevas posibilidades…
Compromiso
A la semana siguiente, más informado y confiando en las posibilidades que existían, quise asegurarme de las profundas motivaciones de mis 5 jefes en organizarse como lo habían diseñado. Al inicio de la reunión les pedí:
– “Respecto al tema de la nueva organización, ¿cómo se sienten?”
¡Oh! ¡Sorpresa! Al unísono, y casi en una sola voz sus respuestas fueron:
– “Sí señor Olivier, estamos listos”.
Me sorprendió gratamente esta respuesta clara y espontánea. Algo había sucedido de su parte y de la mía. Así que les confirmé que podían organizarse durante mi ausencia como lo habían decidido. Hugo, quien fue electo por sus compañeros asumió el rol, que en ese momento no formalizamos, de Gerente General de la empresa. Esa declaración me permitió tomar mi vuelo Lima – Paris el 14 de octubre de 2014 con un poco más de tranquilidad.
Autonomía
Mi estancia en Francia se prolongo por 3 meses y medio. Fue un periodo largo y dificil desde un punto de vista familiar y profesional. No recibí información relevante de mis colaboradores, salvo algunos cuadros de mando que compartimos. Estaba confrontado en el dilema de no llamarlos para evitar frustrar su autonomía, al mismo tiempo ansioso por el riesgo que sentía de perder el control nuevamente de mi empresa. Por un lado, me sentía satisfecho de respetar su decisión de tomar mayor responsabilidad y por otro lado la empresa seguía siendo mía, aunque en el organigrama que habían diseñado en la pizarra, ya no aparecía….
Resultados
Regresé a Lima en febrero de 2015, después de haber recibido muy pocas noticias durante los 3 meses y medio, pensaba que había cometido un grave error… me sentía cansado de esta aventura de emprendimiento, pensaba en la posibilidad de entrar en un proceso de cierre de la empresa.
Cuando llegué a la oficina, invité uno por uno a 3 de los 5 jefes presentes a compartir un café para saber cómo se sentían y para que me contaran lo que había sucedido en mi ausencia.
Hasta hoy no tengo palabras para explicar cómo me sentí cuando escuche a cada uno. Estaban tranquilos, serenos, conscientes, concentrados, habían desafiado situaciones complejas, incluso despidieron a algunos de sus colegas con bajo desempeño.
Finalmente, entendí que no se habían comunicado conmigo porque no querían preocuparme más durante la difícil situación que pasaba con mi familia.
Primeros pasos hacia la autogestión
Después de escucharlos, tuve la sensación que querían demostrarme que eran capaces de autogestionarse. Cuando escuché lo que había ocurrido y, sobre todo, observando sus actitudes, los percibí más concentrados, más respetuosos entre sí, más atentos, más seguros en sus declaraciones, más responsables, más comprensivos y más determinados.
Habían tomado la precaución de tomar decisiones colectivas que ayudaban a su nuevo líder elegido por ellos, porque confiaban en él. La inteligencia colectiva había tomado su espacio para servir a la visión de la empresa.
Mi nuevo papel
Contento con esta oportunidad de reinventar la empresa, me preguntaba qué podría aportar a mi equipo a partir de ese momento.
Por lo tanto, entré en un proceso de observación, de “dejar fluir” y de crear las condiciones para admitir gradualmente que yo ya no era indispensable. Un año después, decidí dejar mi puesto como gerente de la empresa para que Hugo, el empleado elegido por sus colegas, recibiera el nombramiento legal.
Por mi parte volví a mis primeras pasiones y me dedique a actuar como formador, facilitador y Coach ontológico y organizacional, dando conferencias en diferentes universidades, foros empresariales de diferentes países latinoamericanos sobre este nuevo paradigma de las empresas del siglo XXI.
La transición
Este proceso de liberación se basa en la escucha profunda. Sin embargo, cada vez que intentaba volver con nuevas ideas para acelerar la liberación de la empresa, sentía la resistencia de mis colaboradores y la sombra del jefe que volvía y frenaba su proceso de autonomía y responsabilidad. Por otro lado, tan pronto como me alejé de ellos, sentí que deseaban nutrirse de mis conocimientos. Noté la diferencia cuando yo les pedía permiso o ellos me lo pedían. Les enseñé los fundamentos del coaching para cuestionar sus emociones, sus creencias limitantes, asegurar su comunicación verbal y no verbal, la implementación de ciertas reglas de la sociocracia, compartí con ellos testimonios según las obras de Laloux, Getz, Semler,… y poco a poco ellos utilizaban lo que les parecía conveniente.
La visión compartida
Los colaboradores de forma voluntaria escribieron su visión y luego los valores que querían que la empresa encarnara con sus propias palabras, sus frases. Una de las que me parece poderosa porque proviene de una recepcionista de prendas: “Me gustaría que tratáramos la ropa de nuestros clientes como si fuera nuestra”. Si esa frase hubiera nacido del dueño, de mí, probablemente no había tenido tanto impacto.
Eliminación de los controles sobre las personas
Y luego comenzaron a eliminar los controles sobre ellos mismos, por ejemplo, transformando los puestos de vigilancia en puestos de operarios. Nadie controlaba ni planificaba las horas de trabajo, se organizaban a sí mismos, sus horarios y su trabajo. Alicia, poco a poco se transformó en una facilitadora. Al incrementar su confianza en ella misma, abandonó su papel de jefa, que daba órdenes y se hacía cargo de de la irresponsabilidad de otros. Finalmente, mejoró su postura y aprendió a acompañar a sus colegas para ayudarlos a asumir la responsabilidad de su nueva autonomía y de sus propios indicadores claves de éxito.
Autogestión
Más tarde, los mismos equipos establecieron la contratación y selección de personal, donde ellos mismos deciden si es necesario o no contratar o incluso separar a algunos de sus colegas.
Resultados
Durante los dos primeros años, la tasa de rotación de personal se redujo a la mitad y el ausentismo disminuyó de forma significativa. La productividad por persona aumentó en un 29%. Los costos generados por deficiencia disminuyeron en la misma proporción. Los equipos de cada tienda eran cada vez más autónomos y responsables, no sólo de sus ventas sino también de la cuenta de resultados de cada unidad de producción, consiguiendo así ahorros que nunca habíamos logrado antes.
El ambiente en cada tienda se hizo más agradable, relajado y los clientes sintieron esa confianza, necesaria a la hora de entregarnos sus prendas más preciadas. De este modo, la evolución de las ventas ha sido más significativa que en años anteriores, a pesar del cierre de 3 de las 25 tiendas.
Por cierto, fue en diciembre de 2017 cuando Hugo, el gerente general, me preguntó que pensaba acerca del cierre de las 3 tiendas. Primero, le hice algunas preguntas y le di mi opinión. Mi sorpresa fue que junto con el personal de la tienda ya habían tomado una decisión, y sólo deseaba validar lo que yo pensaba de ella, argumentando de forma muy precisa las razones de esta decisión. Al final, yo no tenía mucho que añadir, realmente no tenía nada que añadir, ¡su análisis era completo!
Los errores se han convertido en oportunidades para que las personas que los cometen se sientan actores de un área de mejora. Ahora entre colegas disfrutan resolver y compartir ideas a través de la intranet de la empresa.
El puesto de encargado de atención al cliente ha desaparecido, prefirieron confiar en la responsabilidad de las recepcionistas que ahora administran una caja chica especial, que les permite satisfacer inmediatamente las reclamaciones del cliente, que son cada vez menores,
Hemos acompañado a colaboradores que querían ser proveedores de nuevos servicios de la empresa, así que los acompañamos, pero no necesariamente abandonan Pressto.
En 22 años hemos tenido la rentabilidad más alta, ya que en los últimos 3 años se han triplicado sus beneficios. En vista de los buenos resultados, propuse durante el último Consejo de Administración distribuir una parte de los beneficios a los colaboradores.
Hugo, el Gerente, me recordó amablemente que habían otras prioridades como la renovación de maquinaria y equipo, y que aún no habíamos salido de deudas, quedaba un largo camino por recorrer antes de que el nivel de autonomía y responsabilidad nos permitiera compartir las utilidades. Por lo tanto, no estaba a favor de mi propuesta, me sorprendió su visión, su nivel de cautela y su compromiso de llevar a cabo la empresa con éxito y responsabilidad.
Transparencia y determinación de las remuneraciones
Después de leer el balance de 2018, en febrero de 2019, los representantes de los colaboradores que lo deseaban tuvieron acceso, por primera vez a todas las cifras de la empresa, permitiéndoles tener una visión amplia para comprender y decidir sobre la remuneración de cada uno.
Para ello, Hugo y David acordaron que yo les formaría en la tecnología social de la sociocracia, basada en la inteligencia colectiva, que en este caso les facilitaría la comunicación y la colaboración para consentir la decisión de una remuneración fija y variable, así como las condiciones de su asignación.
Gracias a esta gestión sociocrática, todos pudieron comunicarse, consentir y acordar una posición satisfactoria.
Y ahora…
De este modo, Pressto se ha convertido en una empresa del siglo XXI, humana, resiliente y más eficiente, gracias a sus colaboradores que hoy son más proactivos y atentos para afrontar este mundo incierto que en estas condiciones nos ofrece nuevas perspectivas y oportunidades.
La resiliencia de Pressto ha sido gracias a sus colaboradores, que se han convertido en formidables sensores de oportunidad para tomar las mejores decisiones ante cada reto.
Desafiando lo imposible, como lo describí antes, en un país donde el 95% de la gente desconfía de sus paisanos, y un mercado en su mayoría informal, decidí ver oportunidades dentro de este mercado emergente. Decidí confiar en las personas proponiendo un estilo de management y liderazgo que permite hacer evolucionar las conciencias y acompañar a las nuevas generaciones en este país con tanta historia, riqueza y potencial.
Gracias.
Isaac, recordaré este vuelo KL 0744 Lima / Amsterdam / Paris del 2 de abril de 2019 en el que termino este ensayo resumen de 22 años de aventura. Es una oportunidad para reconocer a todos mis colaboradores, los que están aún y los que participaron en este proceso, entre ellos Dorita, Alicia, Eduardo, Jorge, Hugo, Omar, David, Nelly y a los otros 80 que viven una vida diaria tan difícil empeñados en hacer un mejor país.
Finalmente, cuando yo me pregunto ¿Qué me impulso y me sostuvo en esta aventura de hacer esta primera empresa liberada en el Perú? Estoy convencido que fueron los profundos valores que mis queridos padres me trasmitieron. Por eso, es a ti Papá a quien dedico estas líneas, a ti el sabio, el hombre honesto, el humilde trabajador que siempre confió en mí, animándome a desafiar lo imposible en los momentos más difíciles, y sin juzgar.
Olivier Gesbert
Quiero expresar mi gratitud a Isaac Getz por presentarme a Olivier Gesbert. Uno de mis sueños es alimentar el wiki de reinventar las organizaciones en español con casos de hispanoamérica. Desde el primer momento que Olivier me compartió su caso me impresionó. Confirmo que cada empresa y cada líder encuentra su propio camino en el momento adecuado. Estos casos nos ayudan a ver la emergencia de un nuevo modo de entender y organizar el trabajo.
Por favor deja tus comentarios y dudas. Es momento de repensar nuestras organizaciones. Si bien cada quién tiene que emprender por sí mismo la aventura, podemos ayudarnos unos a otros para alumbrar el camino. ¿Qué encontraste de valioso en la experiencia de Olivier? ¿Qué tan preparado te encuentras para dejar tu organización en manos de tus colaboradores? ¿Qué pasos estás dando para incorporar a tus colaboradores en la maravillosa aventura de crear una organización prospera y resiliente?
Marcial Quintanar
3 Comments
Eugenio Cardenas
retador, e inspirador.
muchas gracias por compartir este caso de éxito, tengo alguna duda si pueden compartir el organigrama anterior vs organigrama actual (la nueva forma de organizarse) seria otro tesoro mas
felicidades por esta pagina que es primera vez que leo, y veo artículos muy valiosos.
su servidor, Eugenio Cardenas.
marquinz
Con mucho gusto. Pediré a Olivier y te lo hago llegar.
CARMEN
Gracias Sr Olivier, por las enseñanzas que me transmitió y espero seguir su camino, con su ejemplo de esfuerzo y empeño.